互联网的商业模式是一套关于“卖货”的商业模式，而非关于“造货”的商业模式。在买方市场中，最重要的事情是能够满足用户的需求，由此我们才会了解为什么互联网思维如此强调“用户至上”。

要更好地卖货，就必须更懂用户。而这一现在听上去十分顺畅的商业逻辑，并非是一开始就建立的。关于这一点，我们看看定价权的转移历史就知道了。

最初在供不应求的时代，这个时候是制造商（生产商）有话语权。一个典型的例子就是过去的商品会有所谓的“零售指导价”，这是制造商的强势定价权的表现，表明定价权在制造商手里。

第一次定价权大转移发生在20世纪80年代中期，以沃尔玛为代表的一批渠道商的兴起，定价权第一次从制造商的手里转移到了渠道商的手里，“沃尔玛”们掌握了商品的定价权，他们也拿走了商品利润的大头。这就是所谓的渠道为王时代。

进入21世纪，第二次定价权大转移发生了。这次是因为互联网的诞生，它第一次把买方和卖方放到了同一个信息平台上，信息不对称被打破，定价权从渠道转移到了终端用户的手里。

在这样一个交易信息透明、过度供给的环境里，唯一的商业秘诀是什么呢？当然是掌握需求方，或者说掌握消费者的人有话语权。就像著名的“谷歌十诫”里写的：一切以用户为中心，其他一切将纷至沓来。

这也是所谓互联网思维中“用户为王”的实质。互联网提供了连接商户与用户的机会，使得小米这样的“社群品牌”成为可能。通过掌握用户社群来形成品牌，再通过品牌来和上游供应链谈判，用需求来倒逼生产，获得谈判优势，再用低毛利战术来拓展用户群。

被我们奉为互联网圭臬的小米模式，也是之前提到的互联网时代的海权打法。

提到小米的成功，有人讲是低价，有人讲是社群模式，有人讲是社群品牌，我看这些都对，但也不全对。

分析小米的成功，首先我们要看到它是价值网的成功。雷军用互联网的价值网入侵了传统手机制造业的价值网。

至于互联网的价值网，在成本结构方面最大的特点就是毛利率趋于零，用互联网的免费模式，即硬件不挣钱+后续软件挣钱，来打败依靠硬件挣钱的手机厂商。

这就是小米的互联网模式的实质：抓住消费者，形成社群，用社群做品牌，用品牌整合供应链，用供应链来获取成本优势。

很多人在抨击小米的全品类策略，可透过这件事我发现，只要是在3C和家电领域内消费，只要有小米的产品，就会觉得它是符合我消费能力的“同等价格品质最优”的产品。小米也确实垄断了我们这代人的心智认知，反而不觉得小米是一个手机品牌，它真的是一个属于年轻人的、占领了年轻人心智的3C和家电全品类品牌。

当然，今天也有很多企业对互联网时代感到困惑。这些企业没有任何问题，问题在于时代对企业核心能力的要求发生了变化。

很多传统企业的问题都是一样的。过去这些企业的能力都集中在“造货”上面。它们的问题不在于是否会运用互联网，而在于市场变化了，它们无法随之而变。

综上，得出的结论就是，传统企业的互联网转型，最后只剩下一件事：品牌。

企业不需要组织生产，只需要销售就好。因为未来产品有专门的企业来提供，而企业需要研究的是如何把好东西卖出去。就像富士康负责制造产能、制造手机，苹果负责释放产能、销售手机一样。